影响未来商业实践的六大管理理念

不确定时代要求公司的战略、领导力、组织架构具备更强的灵活性和适应性。

企业必须要有一系列措施来应对层出不穷的新技术、瞬息万变的市场和动荡的经济环境。

面对千变万化的市场，精明的战略决策者会迅速重拼业务版图。

1984年，惠普公司（Hewlett Packard）在爱达荷州博伊西（Boise Idaho）分部工作的经理们开创了一项新业务——将激光技术应用于计算机打印。他们预期最初的月销售量会达到1万台；而实际上，产品上市后销量很快就达到了10万台。到了20世纪80年代末，惠普的管理层已经将他们的博伊西的新业务一转眼变成了一台具有50亿美元营业额的增长“发动机”，驱动力也由一项打印机新技术演变成了三项新技术。今天，原来的打印机业务又扩展到了数码摄像、无线信息传输以及电子商务成像领域，继续推动着惠普公司的增长。

惠普成功的秘诀在于——“拼组”（patching）。惠普的管理者凭借着这一公司层战略性流程（corporate strategic process）创建了一个不断变化的业务组合。这个业务组合由一系列重点突出、联系紧密的业务模块拼合而成，能够对变化无常的市场机遇作出反应。在激光打印机这个案例中，惠普的管理者将公司的部分核心业务从激光打印机业务中剥离出去，组建了像联网打印机（networked printer）这样的新业务单位，从而让负责激光打印机业务的经理人员能够专心致力于自己部门飞速发展的业务。他们还开创了相关产品的业务，如扫描仪和传真机；还将某些业务从一个部门转移到另一个部门，以便更好地利用成熟技术并优化业务规模；他们将一些业务融合，以获取规模效应并增加现金流量，从而推动新的增长。最为重要的是，惠普的管理者通过拼组创建了应用喷墨技术的第二个打印机业务，然后又借助拼组重新振兴了公司基于Wintel和Unix系统的计算机业务。如今，这些业务大约占公司总收入的80%。

拼组是一种战略流程，公司管理者可以借助它定期重新规划业务版图以把握变化无常的市场机遇。拼组可以采取添加、拆分、转移、退出或者融合业务板块等多种不同形式。一般而言，当市场相对稳定时，拼组显得并不是很重要；而当市场动荡之时，拼组就变得至关重要了。拼组可以让公司管理层紧盯着那些最好的机会，暂时抛开那些前景不太好的机会。通过对业务进行动态调整，经理们更可能专注于利润杠杆并据此制订有效战略，也更可能为公司创造出经济价值。

最近发生在安然等公司的财务丑闻引发了美国企业的信用危机，而中国证券市场的“中科创”等事件则导致了中国上市公司的信用危机。

只有增加公司与顾客、股东、员工之间的透明度，才能结束信用危机。

2000年秋天，前史克必成（SmithKline Beecham）旗下负责内部风险投资的S.R.One公司账面显示，其持有的生物科技股出现了非常可观的赢利。考虑到生物科技股的价格已达到或接近其波动周期的最高点（后来事实证明确实如此），S.R.One的总裁布伦达·加文（Brenda Gavin）打算把这些股票卖掉，为史克必成公司，或者说为公司的股东们，套现这一大笔纸上财富。但是，这一计划却没有得到总部的许可。加文说：“当时总部来了指示，不让我们多赚一块钱。”

一家公司竟然会舍弃到手的赚更多钱的机会，这似乎有些不合常理。但事实上，这种做法在美国公司中非常普遍。为了“凑数字”，即按照证券分析师的预期来报告季度收益（quarterly earnings），很多公司常常避开可能会使收益大幅波动的业务。这是为什么呢？在上述例子中，史克必成公司总部的财务人员至少有两个较有说服力的理由去按照分析师的预期报告每股收益，一分不能多，一分也不能少。第一，炮制这要的数字会给投资界一个信号，即史克必成公司的基本业务运营没有偏离它的战略方针，也没有背离商业环境的变化；第二点同样重要，如果在2000年第四季度超出了分析师的预期，那么公司就不太容易能够在2001年第四季度满足分析师的预期。在许多公司，满足分析师对收益持续平稳上升的预期已成为当前的首要任务，其重要性甚至超过了股东获取尽可能高的回报这一宗旨。正因为如此，加文才会接到那个看上去非常奇怪的命令——要她放弃好几百万美元的潜在收益。

在核心业务中建立市场能力是一条永恒的战略原则，它是企业保持竞争优势的核心资源和成功扩张的关键平台。

盛极而衰，衰极而盛；盛衰的交替循环，任何行业都无法避免。不管经济的整体情况如何，某一行业产品或服务的需求迟早要下降，而价格通常也会因此而下跌。虽然大部分行业的衰退都是发生在经济萧条时期，但这并不表示在经济正常增长的情况下，所有的行业都可以高枕无忧。在过去20年里，除了1984年以外，美国每年都至少有20%的行业经历衰退，尽管同期美国的GDP增长率上升了一倍多。

面对这种显然不容乐观的事实，管理层该怎样运筹，才能够经受住行业衰退的考验呢？在很多情况下，有些常规的方法从短期看似乎颇为有效。例如，当问题迫近之时，不少企业领导人往往会过分自信，偏要矢口否认他们所处的行业面临真正的危险；而等到衰退已成定局之时，他们就开始忙着全面削减开支，从减少研发费用一直到裁员，一个都不能少；最后，当处处出现复苏的迹象时，他们又会松开钱袋大把支出，以图重振士气。尽管这种方法似乎能救得一时之急，但最终却会危害企业的竞争地位和财务表现。

成功的企业面临衰退时，往往会作出打破常规的决策，以显著提高公司在市场中的地位。

理念4

跨组织协作

企业持续增长的最佳机会不仅来自于在自身核心经营领域或相关的互补领域进行再投资，还来自于和合作伙伴的合作，将可利用的企业外部资源与内部资源进行整合。

要改变投资在先、回报在后的传统增长模式，你可以让外部资源助你一臂之力。

杠杆增长企业借力增长之道

实现企业增长的传统途径是有机扩张和收购（organic expansion and aquisition），无论采用两种方法中的哪一种都必须有专有资产（proprietary assets）进行投资。如果想通过扩张获得增长。你就要打造新的资产。这两种方式的共同点是，你拥有了这些资产的所有权。然而，正是由于传统的增长战略要求你必须拥有这些资产，不管是厂房、机器之类的有形资产，还是信息、技能之类的无形资产，才使得增长战略自身面临巨大的风险。采用传统的增长战略，你必须投资在先，回报在后，有时可能要过很长时间才能获得回报；因此，在追求增长的同时往往伴随着一段时间、甚至可能是永久性的利润萎缩。

难道除此之外就没有别的选择吗？事实上，还有一种增长战略，它不仅风险要低得多，而且有潜力推动销售额和利润率迅速、持续地攀升。我把这种战略我为“杠杆增长”（leveraged growth）。杠杆增长基于这样一种认识，实行扩张并非总是要拥有所需资产，如果其他公司拥有你需要的资产，你可以调动这些资产来支持你的增长计划。

尽管全球性的交流使得世界村变得越来越小，企业仍然面临着众多扩张的阻碍。

文化、政治、经济等方面的因素导致了海外市场吸引力的差异。

忽视距离因素，夸大国外市场的吸引力，会让企业付出高昂的代价。

Star TV在1991年成立时，看上去一定会成为大赢家。该公司的计划非常简单：向传媒业相对落后的亚洲提供电视节目。处于亚洲社会经济生活“金字塔”尖的新贵们，是Star TV的目标观众。这5％的人不仅有足够的实力享受Star TV提供的服务，同时也代表了一个诱人的广告市场。由于英语是他们中大多数人的第二语言，因而Star TV可以利用现成的廉价英语节目，无须投入巨资制作用本土语言播出的新节目。此外，通过卫星播送节目也可以突破地域限制，而这正是传统的广播电视公司一直难以进入亚洲市场的重要原因。传媒巨子鲁珀特·默多克（Rupert Murdoch）对这一计划——尤其是这一计划可以帮助他将20世纪福克斯公司（Twentieth Century Fox）的电影推向整个亚洲市场——如此着迷。以至于他的新闻集团（News Corporation）在1993年至1995年期间以8.25亿美元的价格从Star TV的创始人手中买下了该公司。

可是事情的发展并非如默多克所愿。在1999年6月30日结束的财政年度里，Star TV公司仅仅实现了1.11亿美元的收入，税前亏损额高达1.41亿美元。从1996年至1999年的各财政年度，公司的亏损总额达到5亿美元之巨，其中还不包括中国的凤凰卫视等合资项目上的亏损。没有人指望Star TV公司在2002年以前能扭亏为盈。

Star TV已经成为一场巨大的灾难。但是在寻求全球扩张的过程中，很多公司不断上演着类似的故事。原因何在？这是因为，与Star TV一样，这些公司常常高估了国外市场的吸引力。尚未开发的巨大市场冲昏了这些公司的头脑，以致看不到开垦全新的土地可能遇到的巨大困难。问题就出在管理者在作国际投资决策时所依赖的分析工具上，这些分析工具一贯低估国际业务成本，其中最著名的一个工具就是“国家组合分析”（CPA，即country portfolio analysis）。它虽然年代久远，现在仍然被广泛使用，很多公司靠它来决定应该到什么地方去竞争。CPA注重考察一个国家的国内生产总值（GDP）、消费者的富裕程度、居民消费倾向等指标，把所有的重点都集中在市场的消费潜力上，而忽视了拓展新市场的成本与风险。

企业总是寻求各种方法推动创新。员工、信息技术和顾客是创新的重要推动力。

将部分创新任务外包给客户会产生巨大的价值，但要捕获到这种价值并不容易。

“仔细倾听客户所需，然后设计出满足甚至超过客户需求的新产品。”这条原则一直被许多企业奉若至宝。毋庸置疑，它曾指导企业创造出了许多令人惊叹的产品，甚至可以说没有哪个行业不曾受到过它的影响。但是，盲目遵循这一传统智慧也会威胁到企业的竞争能力。

这条原则之所以会面临挑战，是因为要完全了解客户的需求往往要付出巨大的代价，而且得到的结果也不甚精确。即使客户准确地知道自己的需求，他们常常也无法向制造商完整、清晰地表述这一信息。如今，众多市场的变化速度越来越快，一些行业又在朝着为“众多的单一市场”（markets of one）提供个性化服务的方向发展，因此，了解并满足客户需求的成本很容易急剧上升，进而失去控制。

在研究各行业产品创新的过程中，可以发现许多公司都采用了一种令人称奇的方式，而这种方式乍看起来似乎有悖直觉。这些公司基本上都不再费心思去琢磨客户的确切需求，而是为客户配备必要的工具，让客户自行设计和开发产品，范围从产品的小改进一直延伸到产品的重大创新。这些便于客户使用的工具通常收集在所谓的“客户创新工具包”里，采用一些诸如计算机模拟和快速原型制造（Rapid Prototyping）之类的新技术来提高产品开发速度，同时降低产品开发成本。